Einleitung

Der eigentliche personalwirtschaftliche Zweck vieler Zeitwertkontenmodelle stellt sich mit der Nutzung der angesparten Wertguthaben für die teilweise oder vollständige Freistellung der Mitarbeiter ein: Mitarbeiter werden in den Jahren vor dem Übergang in die gesetzliche Rente entlastet, Phasen langwieriger Erkrankungen werden vermieden oder reduziert und die Mitarbeiter können ohne nachhaltige Abschläge bei ihren Altersbezügen flexibel aus dem Erwerbsleben in die Rente übergehen. Auch aus Sicht der Mitarbeiter entfaltet ein Zeitwertkontenmodell erst dann tatsächlich seine Attraktivität, wenn es für einen der verschiedenen möglichen Freistellungszwecke (rentennah, Sabbatical, Pflegezeit, …) genutzt werden kann.

Auch aufgrund der erst langsam fortschreitenden Verbreitung von Zeitwertkonten lag der Fokus der meisten Modelle bisher überwiegend auf Fragen, die sich bei ihrer Einführung stellen: Was kann eingebracht werden? Wie schaffen wir es, dass die Mitarbeiter aktiv an dem Modell teilnehmen und substantielle Guthaben ansparen? Wie werden Wertguthaben administriert, insolvenzgesichert und angelegt? Praktische Erfahrungen mit der Planung und Gestaltung von Freistellungsphasen sind dagegen noch relativ selten.

Zumindest bei den schon seit mehreren Jahren bestehenden Modellen ist nun aber zunehmend zu beobachten, dass bereits relevante Guthaben entstanden sind und Freistellungen daraus nun auch angefragt werden bzw. in absehbarer Zeit zu erwarten sind. Damit gewinnt die Planung von Freistellungsphasen an Bedeutung. Ziel dieser Planung ist zu vermeiden, dass das betroffene Unternehmen[1] vom Freistellungswunsch (ggf. auch Freistellungsanspruch) eines Mitarbeiters überrascht wird. Es soll einerseits verhindert werden, dass aus unzureichender Planung von Freistellungsphasen Hinderungsgründe für deren Genehmigung entstehen und andererseits organisatorische Probleme bei der Bewältigung der durch eine Freistellung entstehenden personellen Lücke vermieden werden. Denn im Grundsatz gilt: Ist eine Freistellung rechtzeitig bekannt, kann sich das Unternehmen darauf einstellen und den ggf. erforderlichen personellen Ersatz rechtzeitig beschaffen.

Dieser Beitrag beschreibt die personalwirtschaftlichen Herausforderungen an die Planung von Freistellungsphasen. In Teil 2 dieses Beitrags, der in der nächsten Newsletter-Ausgabe erscheinen wird, werden zur Bewältigung dieser Herausforderungen nutzbare Instrumente sowohl aus grundsätzlicher Perspektive als auch auf Basis erster Erfahrungen der im Fachkreis Personalwirtschaft der AGZWK vertretenen Anwender-Unternehmen dargestellt.

Freistellungsarten

Für die Planung von Freistellungen sind Freistellungsarten nach drei Dimensionen zu unterscheiden:

• Dauer der Freistellung:

Eine Freistellung über einen kurzen Zeitraum (z. B.: Der Mitarbeiter scheidet aufgrund seines Wertguthabens zwei Monate vor Erreichen des gesetzlichen Renteneintrittsalters aus der aktiven Tätigkeit aus.) stellt planerisch deutlich geringere Herausforderungen als eine Freistellung über Zeiträume von einem Jahr oder mehr.

• Planbarkeit der Freistellung:

Eine Freistellung zur Pflege eines Angehörigen ist nicht planbar, denn die Pflegenotwendigkeit tritt in aller Regel kurzfristig ein. Wenn die Wertguthaben­verein­barung eine solche Möglichkeit vorsieht, muss sich das Unternehmen darauf einstellen, ggf. auch kurzfristig den Ausfall eines Mitarbeiters kompensieren zu können. Für alle anderen Freistellungszwecke kann sich das Unternehmen durch Vereinbarung einer angemessenen Ankündigungsfrist eine ausreichende Frist für die Vorausplanung schaffen. Typisch und sinnvoll sind Ankündigungsfristen von 6 bis 12 Monaten, die ggf. nach Zweck und Dauer der Freistellung gestaffelt werden.

• Vollständige oder teilweise Freistellung:

Auf die vollständige Freistellung eines Mitarbeiters kann und muss anders reagiert werden als auf eine Teil-Freistellung. Geht es bei der vollständigen Freistellung ausschließlich um die Beschaffung personellen Ersatzes (sofern die vom betreffenden Mitarbeiter besetzte Stelle im Falle einer rentennahen Freistellung nicht vollständig wegfallen oder – bei einem Sabbatical – Arbeit nicht für den in Rede stehenden Zeitraum umverteilt werden soll), so muss im Falle einer Teil-Freistellung zusätzlich geklärt werden, in welchem Teilzeitmodell die Teilfreistellung erfolgen kann und wie dies arbeitsorganisatorisch zu den Anforderungen der betroffenen Abteilung passt.

2.1 Teil-Freistellungen

Teil-Freistellungen können insofern besonders hohe Herausforderungen darstellen, als durch den reduzierten Umfang der Freistellung der mögliche Freistellungszeitraum bei gleichem Wertguthaben verlängert wird (z. B.: Aus einem Wertguthaben in Höhe eines Jahresentgelts kann bei vollem Entgelt-Ausgleich wahlweise ein Jahr volle Freistellung, zwei Jahre Teilzeitbeschäftigung zu 50 %, 2,5 Jahre Teilzeitbeschäftigung zu 60 % oder 5 Jahre Teilzeitbeschäftigung zu 80 % finanziert werden.). Zusätzlich muss die Voraussetzung dafür geschaffen werden, dass die Teilzeitbeschäftigung unter den Rahmenbedingungen der jeweiligen Abteilung sinnvoll organisiert werden kann. Viele Unternehmen schrecken daher im ersten Anlauf davor zurück, Teil-Freistellungen überhaupt zuzulassen. Typische Gründe dafür sind:

• Schlechte Erfahrungen mit der bestehenden Organisation von Teilzeit: Ein typisches Beispiel sind Abteilungen mit hohem Frauenanteil und gleichzeitig hohem Anteil von Teilzeitbeschäf­ti­gung. Dort ist häufig die Situation anzutreffen, dass die Teilzeitbeschäftigten aus Gründen der Kinderbetreuung ganz überwiegend nur vormittags arbeiten. Dies macht es schwierig, die betroffene Abteilung auch am Nachmittag erreichbar und arbeitsfähig zu halten. Gerade in solchen Unternehmen kann aber z. B. eine rentennahe Teil-Freistellung besonders sinnvoll sein, weil die Mitarbeiter im rentennahen Alter typischerweise nicht durch Kinderbetreuung gebunden sind, bei Bedarf ihre Teilzeitbeschäftigung auch überwiegend am Nachmittag ausführen können und damit helfen, die organisatorischen Herausforderungen von Teilzeitarbeit zu verbessern.
• Befürchtungen hinsichtlich einer Inkompatibilität von Teilzeitbeschäftigung und Schichtarbeit: Viele Unternehmen haben heute noch Probleme damit, Teilzeitbeschäftigung in Schichtarbeit zu integrieren. Dies ist – wie im Beitrag des Fachkreises Personalwirtschaft zum Newsletter 1/2012[2] dargestellt – allerdings nur eine Frage geeigneter Schichtplangestaltung. Zudem werden die Unternehmen heute bereits durch verschiedene Tarifverträge (u. a. Chemie und Papierindustrie) gezwungen, sich auf einen reduzierten Beschäftigungsumfang bei älteren Mitarbeitern einzustellen.

Aus den genannten, aber gut widerlegbaren Gründen sind Teil-Freistellungen bis heute relativ wenig verbreitet. Viele Wertguthabenvereinbarungen sehen sie zunächst auch gar nicht vor. Festzustellen ist allerdings, dass sich Nachfragen nach Kombination von Teilzeitarbeit und korrespondierender Aufstockung des Entgelts aus Wertguthaben für ein Ausgleiten aus dem Erwerbsleben häufen – auch in solchen Modellen, die eine Teil-Freistellung nicht vorsehen. Und aus personalwirtschaftlicher Sicht spricht sehr viel dafür, gerade die Teil-Freistellung vor dem Renteneintritt zum Standard-Modell der Freistellung zu erklären.

2.2 Gesetzliche Freistellungszwecke

Im Zusammenhang mit den gesetzlich außerhalb der Flexi-II-Regelungen legitimierten Freistellungszwecken (Pflegezeit, Elternzeit, Teilzeitbeschäftigung) ist darauf hinzuweisen, dass durch die Verwendung von Wertguthaben für solche Freistellungen eine „besondere“ personalwirtschaftliche Herausforderung nur bedingt gegeben ist: Der Anspruch auf eine Freistellung besteht im gesetzlichen Rahmen ohnehin, unabhängig vom Bestehen oder der Verwendung eines Wertguthabens. Für die Unternehmen stellt sich allerdings die Frage, ob die Wahrscheinlichkeit der Inanspruchnahme solcher gesetzlich geregelter Freistellungen durch die Möglichkeit eines Entgeltausgleichs mittels Wertguthaben nicht deutlich erhöht wird. Somit würde ggf. ein Zeitwertkontenmodell doch deutlich veränderte Herausforderungen an die Planung von Freistellungen erzeugen, da in Verbindung mit den Zeitwertkonten aus seltenen (und vom Gesamt-Unternehmen entsprechend leicht zu kompensierenden) Einzelfällen regelmäßige Freistellungen in wesentlich höherem Umfang werden können.

2.3 Freistellung in Verbindung mit Altersteilzeit

Eine spezifische Form der Freistellung aus Wertguthaben ist die Freistellung in Verbindung mit einem bestehenden Altersteilzeitmodell. In Unternehmen, in denen parallel sowohl ein Altersteilzeit- als auch ein Wertkontenmodell bestehen, entsteht regelmäßig die Anforderung, dass die Aktivphase des (nach wie vor in den allermeisten Fällen als Standard praktizierten) Altersteilzeit-Blockmodells durch Inanspruchnahme von Freistellungen aus Wertguthaben verkürzt werden soll. Da in einer solchen Situation ohnehin die langfristige Planung der Altersteilzeit ansteht, verändern sich die Anforderungen durch das Wertkontenmodell nur geringfügig.

Herausforderungen für die Personalarbeit

Die zentralen Herausforderungen für die Personalarbeit mit Blick auf die Planung von Freistellungsphasen bestehen zum einen in der rechtzeitigen Wahrnehmung zu erwartender Freistellungen und zum anderen in der Vorbereitung auf die Kompensation der entstehenden personellen Lücken. Letzteres ist im Prinzip keine neue Herausforderung: Die Freistellung aus Wertguthaben ist neben vielen anderen Gründen (Kündigung durch den Mitarbeiter, Versetzung innerhalb des Unternehmens, langfristige Erkrankung, Übergang in die gesetzliche Rente …) nur ein weiterer möglicher Anlass, warum in einem Unternehmen eine personelle Nachbesetzung erforderlich ist. Da durch Wertguthaben aber potentiell viele Mitarbeiter in den Genuss längerer Freistellungen kommen können, gilt es für die Personalabteilungen, Frühwarninstrumente zu installieren, die es ermöglichen, rechtzeitig die notwendigen Maßnahmen für eine Nachbesetzung zu treffen. Dem kommt die Tatsache entgegen, dass – mit Ausnahme von Pflegezeiten – fast alle Freistellungen aus Wertguthaben langfristig planbar sind und in den meisten Wertguthabenvereinbarungen auch entsprechende Ankündigungsfristen vorgesehen sind. Jedenfalls ist eine Vereinbarung von Ankündigungsfristen von ca. einem Jahr, zumindest für Freistellungszeiträume von sechs Monaten oder mehr, im Sinne einer guten Planung der Freistellungen sehr zu empfehlen.

In Konsequenz sollten sich die Unternehmen regelmäßig (z. B. monatlich) einen Überblick über die bestehenden Wertguthaben von Mitarbeitern und die daraus resultierenden Freistellungsansprüche verschaffen. Diese Information sollte sowohl in den Personalabteilungen als auch in den betroffenen Fachabteilungen vorliegen.

3.1 Bestimmung des Freistellungszeitraums

Eine Herausforderung besteht dabei in der Bestimmung möglicher Freistellungszeiträume. Im Falle einer vollständigen Freistellung kann das Freistellungsentgelt des Mitarbeiters zwischen 70 % und 130 % des durchschnittlichen Entgelts der vorhergehenden 12 Monate betragen – zumindest so lange die jeweilige Wertguthabenvereinbarung keine Einschränkungen demgegenüber vornimmt. Zudem kann eine Teil-Freistellung möglich sein, die grundsätzlich eine Vervielfachung des (Teil-) Freistellungszeitraums möglich macht. Somit gibt es eine relativ große Bandbreite für den resultierenden Freistellungszeitraum. Sinnvoll wäre daher, die bestehenden Freistellungsansprüche in verschiedenen Varianten darzustellen, z. B. auf Basis von 70 %, 100 % und 130 % Entgelt (bzw. der jeweiligen Ober- und Untergrenzen des Entgelts aus der Wertguthabenvereinbarung) sowie auf Basis einer Voll- und mindestens einer exemplarischen Teil-Freistellung (sofern letztere in der Wertguthabenvereinbarung zugelassen ist).

Diese Informationen über mögliche Freistellungszeiträume sollten von den jeweiligen Führungskräften im Rahmen regelmäßiger Mitarbeitergespräche genutzt werden, um mit den Mitarbeitern zu erwartende Freistellungswünsche zu besprechen. Zudem sollten sie im Personalcontrolling und auf den höheren Führungsebenen verwendet werden, um das Gesamtpotential zu erwartender Freistellungen einzuschätzen und daraus die Notwendigkeit von Personalbeschaffungsmaßnahmen sowie Nachfolgeplanungen für Führungskräfte und Mitarbeiter mit sehr spezifischen Qualifikationen abzuleiten.

3.2 Quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung

Der zuletzt genannte Aspekt zeigt, dass sich die Herausforderungen für die Personalarbeit nicht nur auf quantitative Fragestellungen bezieht (wie viele Mitarbeiter müssen wir ggf. ersetzen), sondern ebenso auf qualitative Aspekte: In welchen Berufsgruppen oder Tätigkeiten wird welcher Nachbesetzungsbedarf entstehen? Welche Qualifikationen lassen sich kurzfristig beschaffen oder ausbilden, welche müssen durch langfristige Programme erworben werden?

Die Planung von Freistellungen aus Zeitwertkonten erhöht also die Anforderungen an eine vorausschauende quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung, an die Personalbeschaffung und -qualifizierung. Dabei bleibt festzuhalten, dass die Notwendigkeit dieser Maßnahmen nicht erst durch die Einführung eines Zeitwertkontenmodells entsteht. Es gibt - wie bereits oben ausgeführt - eine Vielzahl anderer Gründe, die das Vorhalten eines entsprechenden Instrumentariums notwendig machen. Das Zeitwertkontenmodell erhöht nur die Anzahl möglicher Anlässe für diese Maßnahmen und kann so ein zusätzlicher Treiber für eine verbesserte Personalbedarfsplanung werden.

3.3 Entwicklung geeigneter Teilzeitmodelle

Lässt das Zeitwertkontenmodell auch Teil-Freistellungen zu, besteht ggf. eine weitere Herausforderung darin, zu den Anforderungen der einzelnen Abteilungen kompatible Teilzeitmodelle auszuarbeiten – jedenfalls dann, wenn der Umgang mit Teilzeit im jeweiligen Unternehmen keine Selbstverständlichkeit ist. Sinnvollerweise werden die grundsätzlichen Überlegungen dazu schon sehr langfristig, am besten unmittelbar nach Verabschiedung der Wertguthabenvereinbarung angestellt: In welchen Bereichen können wir Teilzeit besser durch Verkürzung der täglichen Arbeitszeit oder durch Reduzierung der Anzahl von Arbeitstagen realisieren? Welche Abstufungen von Teilzeit vertragen sich mit den Anforderungen der einzelnen Teilorganisationen? Kann Teilzeit so genutzt werden, dass sie die Abdeckung von Randzeiten (frühe oder späte Arbeitszeiten, in denen die Abteilung erreichbar / arbeitsfähig sein soll) unterstützt? Wie müssen Schichtmodelle angepasst werden, um zunehmende Teilzeit-Anteile gut integrieren zu können? In den meisten Fällen stellt sich bei systematischer Untersuchung dieser Fragen heraus, dass flexibel gestaltete und an den Bedarf der jeweiligen Abteilung angepasste Teilzeitmodelle für den Betrieb genauso von Vorteil sein können wie für den einzelnen Mitarbeiter.

3.4 Klärung der Kostenwirkungen

Eine Herausforderung kann darin bestehen, den betroffenen Führungskräften zu verdeutlichen, dass eine Freistellung aus einem Wertguthaben nicht notwendigerweise zusätzliche Kosten für ihre Kostenstelle mit sich bringt (abgesehen ggf. von Arbeitgeberzuschüssen, die erst zum Zeitpunkt der Freistellung gewährt werden), auch wenn die betreffende Stelle nachbesetzt werden muss. Bei mit dem Thema nicht vertrauten Führungskräften entsteht mitunter eine Abwehrhaltung gegen solche Freistellungen aus der unbegründeten Befürchtung, aufgrund der Freistellung nun zwei Mitarbeiter auf der Kostenstelle mitführen zu müssen. Im Grundsatz finanziert ja der Mitarbeiter seine Freistellung selbst aus seinem angesparten Wertguthaben. Problematisch kann sich eine Freistellung bei gleichzeitiger Wiederbesetzung der Stelle allerdings auf das Einhalten einer gegebenen Obergrenze des Headcounts auswirken, die nach wie vor gerade in großen Organisationen als Steuerungsgröße vorgegeben ist. Aus Sicht der Autoren zeigt dies einmal mehr die Fragwürdigkeit eines Headcounts als Zielgröße.

[1] Obwohl den Verfassern bewusst ist, dass es auch andere Organisationen gibt, die Zeitwertkonten nutzen und nicht als Unternehmen bezeichnet werden können (z. B. gemeinnützige Einrichtungen, Anstalten öffentlichen Rechts), verwenden wir hier vereinfachend den Begriff „Unternehmen“ für die potentiellen Anwenderorganisationen von Zeitwertkonten.

[2]  Michael Mostert, Burkhard Scherf, Antonie Walz: Trend zu verkürzten Arbeitszeiten als Folge des demografischen Wandels – Auswirkungen auf Arbeitszeitmodelle und Gestaltung von Zeitwertkonten (Teil 2); Newsletter der AGZWK für das 1. Quartal 2012