Am Anfang aller Überlegungen zur Implementierung von Zeitwertkonten steht die Frage nach den personal- und betriebswirtschaftlichen Zielen, die mit einer solchen Maßnahme verfolgt werden. Alle weiteren Fragen der Ausgestaltung der Zeitwertkonten müssen sich – neben der Erfüllung der juristischen Notwendigkeiten – vor allem daran orientieren, inwieweit damit die grundsätzlichen Zielsetzungen unterstützt werden.

In unserem ersten Newsletter-Beitrag aus dem Fachkreis Personalwirtschaft beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage, welche personalwirtschaftlichen Effekte durch Zeitwertkonten sinnvollerweise erzielt werden können. Nachfolgende Beiträge werden sich dann den Aspekten widmen, wie durch die Ausgestaltung der Zeitwertkonten-Systematik die verschiedenen Ziele unterstützt werden können.

Aufgrund des Umfangs des Textes wird dieser auf zwei Newsletter-Ausgaben verteilt. In diesem ersten Teil werden die Aspekte

• „Steuerung der betrieblichen Altersstruktur“ und
  
• „Verminderung zukünftiger Krankheitskosten“

dargestellt. Der zweite Teil beschreibt die Themenfelder

• „Attraktivität als Arbeitgeber“,
• „Unterstützung einer langfristig orientierten Arbeitszeit-Flexibilisierung“,
• „Unterstützung der langfristig orientierten Gestaltung von Vergütungssystemen“ sowie
• „Qualifizierung“.

1. Steuerung der betrieblichen Altersstruktur

Das aus personalwirtschaftlicher Sicht wichtigste Ziel der Einführung von Zeitwertkonten ist eine Steuerung der Auswirkungen des demographischen Wandels im Unternehmen. Der demographische Wandel hat zwei wesentliche Konsequenzen:

• Aus Sicht der Unternehmen droht eine Überalterung der Belegschaften. Ohne hier Leistungen und Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter schmälern zu wollen, müssen Unternehmen doch damit rechnen, dass eine ungesteuerte Alterung ihrer Belegschaft zu ungewollten Konsequenzen führt. Wenn schon heute ein relevanter Teil der Mitarbeiter seine Tätigkeiten nicht uneingeschränkt bis zum regulären Renteneintrittsalter durchführen kann oder möchte – was aus der Differenz zwischen regulärem und tatsächlichem durchschnittlichen Renteneintrittsalter klar abzulesen ist – müssen die Unternehmen insbesondere mit den folgenden Wirkungen rechnen:

Produktivitätsverlust: Die Zahl der leistungsgeminderten Mitarbeiter nimmt nach heutigem Stand mit dem Alter zu. Wenn diese Mitarbeiter mangels Alternative bis zum Alter von 67 im Betrieb tätig bleiben müssen, wirkt sich dies nachteilig auf die Produktivität aus.

Reduktion von Innovationsfähigkeit bzw. Innovationsgeschwindigkeit: Ältere Mitarbeiter haben im Durchschnitt größere Schwierigkeiten, sich dem steigenden Veränderungstempo aller Arbeitsabläufe anpassen zu können, als ihre jüngeren Kollegen.

Kosten für Vorruhestandslösungen: In der Vergangenheit wurden ältere Mitarbeiter häufig über Abfindungs- oder Altersteilzeitlösun-gen aus der produktiven Tätigkeit verabschiedet. Diese Wege waren schon immer relativ teuer. Mit einem der Demographie geschuldeten zuneh-menden Anteil älterer Mitarbeiter und dem Aus-laufen der direkten Förderung von Altersteilzeit, dürfte dies als flächendeckende Maßnahme in Zukunft für die meisten Unternehmen nicht mehr finanzierbar sein.

• Aus Sicht der Mitarbeiter droht eine Versorgungslücke. Alle bisherige Erfahrung zeigt, dass ein relevanter Teil der Mitarbeiter seine Tätigkeiten nicht uneingeschränkt bis zum regulären Renteneintrittsalter durchführen können wird[1]. Ein noch größerer Teil der Mitarbeiter wünscht sich einen Rentenbeginn deutlich vor Vollendung des 67. Lebensjahres[2]. Mit Blick auf das ohnehin sinkende durchschnittliche Rentenniveau werden sich immer mehr Mitarbeiter den vorzeitigen Renteneintritt aber nicht leisten können, selbst dann, wenn er aus gesundheitlichen Gründen anzuraten wäre. Wenn also keine auch in der Fläche wirksamen Instrumente für Vorruhestandslösungen greifen, stehen viele Mitarbeiter zukünftig vor der Wahl, sich trotz gesundheitlicher Einschränkungen bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalter durchzuschleppen oder einer finanziellen Unterversorgung im Alter entgegenzugehen.

In welchem Umfang diese Effekte das einzelne Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter betreffen werden, ist nur annähernd vorherzusehen. Es spricht vieles dafür, dass Schwierigkeiten, das reguläre Renteneintrittsalter gesund zu erreichen, besonders dort auftreten werden, wo körperliche Arbeit und Schichtarbeit an der Tagesordnung sind. Nachdem aber z.B. die jüngsten AOK Fehlzeitenreports von zunehmenden psychischen Erkrankungen berichten[3], müssen wir davon ausgehen, dass diese Problematik nicht auf solche Bereiche beschränkt bleibt, sondern die zunehmende Arbeitsverdichtung und das steigende Innovationstempo auch in eher administrativen Tätigkeiten ihren Tribut fordern werden. In bestimmten Tätigkeitsbereichen (z.B. Außendienst) werden auch der hohe Anteil an Reisetätigkeit und die damit verbundenen Belastungen als Grund für eine begrenzte Einsetzbarkeit älterer Mitarbeiter genannt.

Die Erfahrungen und Ausgangssituationen der im Fachkreis Personalwirtschaft vertretenen Unternehmen sind in dieser Hinsicht durchaus unterschiedlich und vielfältig:

Beispiel Groz-Beckert:

In diesem Unternehmen der Metallindustrie gab es zum Zeitpunkt der Entscheidung über Zeitwertkonten aufgrund der bis dahin intensiven Nutzung der Altersteilzeit im Betrieb kaum noch Mitarbeiter über 60, dann aber einen sehr starken Block von Mitarbeitern in der Altersstufe 44 bis 58. Daraus ergeben sich zwei Konsequenzen:

Erstens liegen keine konkreten Erfahrungen mehr vor, wie ältere Mitarbeiter ab 60 mit den Belastungen durch ihre Tätigkeit zurecht kommen – und nur die wenigsten Mitarbeiter können sich überhaupt noch vorstellen, bis zum Alter von 67 voll berufstätig zu bleiben. Man ist also auf Annahmen angewiesen, wie sich ein wachsendes Durchschnittsalter der Belegschaft insbesondere auf die Produktion auswirkt.

Zweitens zeichnet sich ein zusätzliches Problem ab, das bei fortgesetzt intensiver Nutzung der Altersteilzeit entstehen würde: Wenn die stark vertretenen Jahrgänge der Mitarbeiter im Alter zwischen 44 und 58 weiterhin nahezu flächendeckend per Altersteilzeit in den Vorruhestand verabschiedet würden, so bedeutete dies eine massive finanzielle Belastung für das Unternehmen und einen unkontrollierten Know-how-Verlust.

Beispiel Software AG:

In der IT-Industrie bestehen tendenziell geringere Sorgen über die gesundheitliche Belastung der Mitarbeiter im fortgeschrittenen Alter. Es gibt allerdings bisher noch wenig Erfahrung, wie Software-Ingenieure die stetig kürzer werdenden Innovationszyklen mit zunehmendem Alter verkraften und bewerkstelligen können. Eine ungesteuerte Alterung der Belegschaft löst also Sorgen mit Blick auf Innovationsfähigkeit der Organisation und Aufrechterhaltung des jeweils zeitgemäßen Know-how aus.

Zeitwertkonten bieten als flexibel einsetzbares Vorruhestandsinstrument, das gegenüber der Altersteilzeit nicht nur einen Kostenvorteil sondern vor allem auch den Vorteil bietet, dass Form und Dauer des Vorruhestands sehr individuell gestaltet werden können, eine Reihe weiterer Vorteile:

• Durch die flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten und die zu erwartende unterschiedlich starke Beteiligung der Mitarbeiter an einem Zeitwertkonten-System kann auch eine Entzerrung des Übergangs in die Rente bei den geburtenstarken Jahrgängen erreicht werden. Denn die Demographie stellt die Unternehmen nicht nur einerseits vor die Problematik, in absehbarer Zeit zu viele „alte“ Mitarbeiter zu beschäftigen. Das Ausscheiden der Mitarbeiter aus den geburtenstarken Jahrgängen 1959 bis 1964 innerhalb eines kurzen Zeitraums könnte auch zu einem nur schwer zu verkraftenden Verlust qualifizierter Mitarbeiter führen – denn wir wissen, dass jüngere Mitarbeiter nicht im gleichen Umfang nachwachsen. Gefragt sind also Vorruhestandslösungen, mit denen individuelle, auf die sich zukünftig für den Einzelnen einstellenden Rahmenbedingungen abstimmbare Lösungen gestaltet werden können. Gerade in dieser Hinsicht bieten Zeitwertkontenmodelle viele interessante Ansätze, da sie keinen Zwang erzeugen, die Mitarbeiter schlagartig mit einem bestimmten Alter freizustellen.
• Je nachdem, welche tariflichen oder betrieblichen Regelungen im Hinblick auf eine Altersteilzeit in den einzelnen Unternehmen bestehen, können Zeitwertkonten-Modelle eine Möglichkeit sein, diese bestehenden Anforderungen aktiv mit zu gestalten und nicht lediglich passiv „zu erleiden“. So können z.B. Zeitwertkonten-Modelle eine bestehende Regelung zur Fortsetzung von Altersteilzeit flankieren und entweder den Mitarbeitern, die aufgrund einer Maximalquote nicht an der Altersteilzeit teilnehmen können, alternative Lösungen bieten oder eine attraktivere, weil flexiblere und auf die individuelle Situation des einzelnen Mitarbeiters anpassbare Lösung für den Mitarbeiter darstellen, so dass dieser aus eigener Entscheidung die Zeitwertkonten-Lösung der auch für das Unternehmen teureren Altersteilzeit-Variante vorzieht.

Voraussetzung für die Entscheidung darüber, welchen demographischen Herausforderungen das einzelne Unternehmen entgegengeht und welche Beiträge ein Zeitwertkonten-Modell zu deren Lösung beisteuern kann und sollte, ist eine fundierte Demographie-Analyse (die Tarifparteien in der Chemie haben diese Erkenntnis in die zwingende Vorschrift umgesetzt, eine Demographie-Analyse durchzuführen). Erst auf Basis einer fundierten Altersstrukturanalyse, welche die Entwicklungen für unterschiedliche Organisationsbereiche und im Hinblick auf verschiedene Qualifikationen deutlich macht, können die sich abzeichnenden Szenarien identifiziert und die daraus entstehenden Handlungsnotwendigkeiten deutlich gemacht werden.

Dabei genügt es nicht, im Rahmen der Demographie-Analyse lediglich den Status Quo zu erheben und diesen linear in die Zukunft fortzuschreiben. Für eine aussagekräftige Analyse ist gerade die Berücksichtigung der Parameter notwendig, welche die zukünftige Entwicklung der Altersstruktur beeinflussen werden:

• Wie stellen sich die Fluktuationsraten in den verschiedenen Altersstufen dar und wie werden sie sich voraussichtlich in der Zukunft verändern?
• Auf welche Altersstufen verteilen sich heute die neu eingestellten Mitarbeiter und wie wird sich das in Zukunft darstellen, wenn immer weniger junge Mitarbeiter nachwachsen?
• Wie wird sich in Zukunft die Verfügbarkeit von Berufsanfängern der verschiedenen Qualifikationen darstellen?
• Welche Wachstumsszenarien des Unternehmens müssen über den Betrachtungszeitraum berücksichtigt werden?

Nur eine Analyse, die diese Faktoren berücksichtigt, liefert eine ernsthafte Basis für die Entscheidung über die Einführung von Zeitwertkonten. Sie zeigt die Konsequenzen für die Altersstruktur unter unterschiedlichen Randbedingungen auf und ermöglicht die Berechnung der zu erwartenden Krankheits- und Vorruhestandskosten, die bei einer ungesteuerten Entwicklung der Altersstruktur drohen. Damit ergeben sich zugleich auch Ansätze für die Kalkulation von Budgets, die für die Einführung und Förderung von Zeitwertkonten-Modellen genutzt werden können, durch die diese drohenden Kosten reduziert werden.

2. Verminderung zukünftiger Krankheitskosten

Ein indirekter Effekt einer sich verändernden Altersstruktur ist der Anstieg der Krankheits­kosten, der bei zunehmendem Anteil von Mitarbeitern in den höheren Altersstufen zu erwarten ist. Wenn Zeitwertkonten genutzt werden, um die Zunahme des Anteils älterer Mitarbeiter zu steuern und zu begrenzen, können sie diesem Risiko also entgegenwirken.

Zunächst einmal stellen sich zu diesem Thema zwei grundsätzliche Fragen:

• Wie hoch sind die Krankheitsquoten älterer Mitarbeiter heute tatsächlich?
• Wie wird sich dies in der Zukunft entwickeln?

Im Idealfall kann man die aktuellen Krankheitsquoten von Mitarbeitern der unterschiedlichen Altersstufen aus den unternehmensspezifischen Abwesenheitsstatistiken entnehmen. Dies gestaltet sich derzeit in vielen Unternehmen – insbesondere in den produzierenden Betrieben – gerade für die besonders interessierende Gruppe älterer Mitarbeiter schwierig, da es in vielen Betrieben aufgrund der extensiven Nutzung der Altersteilzeit (oder ähnlicher Vorruhestandslösungen) nur noch wenige Mitarbeiter über 55 Jahre und praktisch keine Mitarbeiter über 60 Jahre mehr gibt.

Beispiel Groz-Beckert:

Aufgrund der starken Nutzung der Altersteilzeit gab es im Betrieb kaum noch Mitarbeiter über 60 Jahre. Man musste für die Prognose der zu erwartenden Krankheitsquote bei zunehmendem Alter der Belegschaft also auf Hochrechnungen zurückgreifen. Bei einer durchschnittlichen Krankheitsquote von 3 % (hier wurden nur die bezahlten Krankheiten bis 6 Wochen berücksichtigt) über alle Mitarbeiter und einer Quote von 5,5 % bei der Gruppe der Mitarbeiter zwischen 56 und 59 Jahren, ermittelte man so eine erwartete Krankheitsquote von 7 % für Mitarbeiter zwischen 61 und 65 Jahren bzw. 8,5 % für Mitarbeiter über 65 Jahren.

Grundsätzlich legen alle heute bekannten Daten den Schluss nahe, dass Mitarbeiter über 55 Jahre signifikant mehr krankheitsbedingte Fehltage aufweisen als jüngere. Laut AOK Fehlzeiten-Report (Stand 2006) liegt die krankheitsbedingte Ausfallquote für Mitarbeiter zwischen 55 und 59 Jahren bei 7,6 %, für Mitarbeiter zwischen 60 und 64 Jahren bei 8,4 %. Im Vergleich zum Durchschnitt von 4,2 % über alle Mitarbeiter ist in diesen Altersstufen also mit einem etwa doppelt so hohen Ausfallrisiko zu rechnen. Dabei weisen ältere Mitarbeiter nicht notwendigerweise mehr Krankheitsfälle auf, aber die Dauer von krankheitsbedingten Fehlzeiten steigt.

Auf Basis einer Demographie-Analyse, welche die zukünftige Verteilung der Mitarbeiter über die verschiedenen Altersstufen darstellt und Kalkulationen der Krankheitsquoten je Altersstufe (auf Grundlage betriebsspezifischer Daten und/oder Verwendung deutschlandweiter Durchschnittswerte) können zunächst die zukünftig zu erwartenden Krankheitskosten bei ungesteuerter Entwicklung des Altersdurchschnitts der Belegschaft ermittelt werden. Dabei sollte auch berücksichtigt werden, dass die Ausfallkosten älterer Mitarbeiter in der Regel überdurchschnittlich hoch sind, da das Durchschnittseinkommen meist mit dem Alter ansteigt. In einem zweiten Schritt kann dann berechnet werden, wie sich die Krankheitskosten senken lassen, wenn z.B. 50 % der Mitarbeiter durch die Nutzung von Zeitwertkonten im Schnitt zwei oder drei Jahre früher in den Vorruhestand gehen.

Im Zusammenhang mit solchen Berechnungen stellt sich die Frage, ob die erhöhten Krankheitskosten älterer Mitarbeiter zukünftig alleine schon dadurch kompensiert werden können, dass die Bevölkerung in Deutschland im Durchschnitt älter wird und parallel länger gesund bleibt. Auf diese Frage kann es keine exakte Antwort geben. Nachdem ein immer größerer Anteil von Krankheitstagen auf Faktoren wie Virus-Infektionen, Rückenbeschwerden und psychische Erkrankungen zurückzuführen sind, für die heute eher ein zunehmender als rückläufiger Trend zu erkennen ist, erscheint diese Hoffnung aus heutiger Sicht übertrieben optimistisch. Es gibt also wenig Anhaltspunkte dafür, dass die Frage steigender Krankheitskosten durch ein zunehmendes Durchschnittsalter der Belegschaften vernachlässigt werden könnte, weil sich diese Problematik „von alleine“ erledigt. Auch der „altersgerechte“ Einsatz im Unternehmen, d.h. die Versetzung in Bereiche, in denen die typischen Belastungssituationen weniger ausgeprägt sind, ist nur begrenzt möglich.

[1] Das durchschnittliche Renteneintrittsalter im Jahr 2006 betrug laut Statistik der Deutschen Rentenversicherung 63,3 Jahren bei Männern bzw. 63,2 Jahren bei Frauen. Mit Blick auf das zukünftige Regelalter des Renteneintritts von 67 Jahren ergäbe sich daraus bei ansonsten unveränderten Bedingungen ein durchschnittlicher Abstand von ca. 3,7 Jahren zum gesetzlichen Renteneintrittsalter.

[2] Laut Institut für gesundheitliche Prävention (IGFP) „Menschen in altersgerechter Arbeitskultur“ möchten 79 % der Mitarbeiter vorzeitig in den Ruhestand gehen mit einem durchschnittlichen gewünschten Renteneintrittsalter von 59 Jahren (IGFP: Projekt „Menschen in altersgerechter Arbeitskultur“, Dokumentation zur Abschlussveranstaltung, 2009)

[3] AOK Fehlzeitenreport 2009: Für die Zunahme der Fehltage gegenüber dem Vorjahr sind neben Anstieg von Krankheiten des Atmungssystems die seit Jahren steigenden Fälle psychischer Erkrankungen verantwortlich. Diese verursachen mit im Durchschnitt 22,5 Tagen je Fall zugleich die längsten Ausfallzeiten. Ausfalltage durch psychische Erkrankungen haben gegenüber 1995 um 57,2 % zugenommen.